Comment et pourquoi le S&OP impacte la performance de l’entreprise ?

Quand je pense au processus S&OP et à sa définition, une pensée me vient : « Avant l’époque présente, jamais un aussi grand nombre d’hommes habiles et instruits n’avaient dirigé leur attention vers les recherches […], jamais un capital si considérable n’avait été déployé […], jamais autant de résultats d’expériences et d’observations n’avaient décrit si exactement toutes ces opérations de détails. Cela fonde la supériorité de l’époque actuelle […] » (John St Clare, Code of Agriculture, 1818).

Au 21ème siècle, connecté et avec l’information immédiate, ne pas savoir est considéré comme intolérable. Nous pensons, plus qu’à d’autres époques, tout maîtriser, tout contrôler avec certitude. Pourtant la certitude absolue n’existe pas et c’est l’incertitude même qui offre l’opportunité d’agir, de prendre des risques mesurés à l’aide de données historiques confrontées à des observations, des expériences.

À l’échelle de l’entreprise, qui recherche constamment la maîtrise des risques pour obtenir le meilleur équilibrage entre les charges (la demande) et les capacités (l’offre), prévoir pour se rendre maître de sa propre situation face à sa concurrence est essentiel. Les modèles de prévisions statistiques de la variabilité de la demande soutiennent cette maîtrise des risques et alimentent les réflexions des chefs d’entreprise. Ces prévisions alimentent ensuite la planification. La planification, le plan étant une étape indispensable à toute action et l’action étant indispensable pour ne pas être en situation de réaction.

Ce qu’aucune organisation ne souhaite : c’est devoir réagir plutôt qu’agir car le pilotage de l’activité devient alors complexe. Le concept de S&OP intervient comme un outil efficace qui a déjà largement fait ses preuves pour réaliser une bonne planification, piloter son activité et servir les intérêts financiers de l’entreprise.

Qu’est-ce que le S&OP ? Définition

Le S&OP soit Sales and Operations Planning (ou PIC soit Plan Industriel et Commercial en français) est un processus de planification tactique global des ventes et des opérations orienté moyen long terme qui vise l’équilibre des charges et des capacités. Il est revu mensuellement et rassemble tous les responsables des services de l’entreprise (production, logistique, supply chain, commercial, financier…). Les responsables de ces services comparent et valident collégialement des scénarii pour un ensemble de données agrégées (familles de produits – maximum 20), pour un horizon définit (souvent 12 à 24 mois) dans une zone géographique ciblée dans le respect du budget fixé. Idéalement, il intègre plus largement en amont et en aval, les fournisseurs, les sous-traitants et les clients. Le processus S&OP soutient la conduite du changement essentielle à son succès, grâce notamment au développement d’un langage commun et plus de collaboration entre services.

Le S&OP, sous l’impulsion de la direction générale et sous le regard attentif de la direction financière, amène tous les responsables de services à se coordonner pour trouver la bonne adéquation entre demandes clients et ressources disponibles, entre prévisions de la demande et capacités des opérations. Le S&OP est la traduction en plan d’actions atteignables et rentables de la vision, des objectifs, des projets de développements stratégiques fixés par la direction de l’entreprise. Sa conception centralisée est connue, partagée et s’exécute ensuite de façon décentralisée dans tous les services. Du S&OP découleront d’autres plans dès lors plus opérationnels (MPS, MRP, Ordonnancement) qui seront également utiles pour le pilotage de l’activité.

Qu’est-ce que le cycle S&OP ?

Le S&OP est un processus itératif, un cycle qui se répète impérativement régulièrement. Lors de la réunion, les scénarii planifiés la fois précédente sont confrontés à la réalité observée pour évaluer leur pertinence. Il faut également valider la planification de la période à venir. Il est bon d’ajouter que, tout comme la direction participe à l’impulsion du démarrage d’un processus S&OP, il est primordial qu’elle participe aux revues mensuelles pour arbitrer les décisions à prendre.

Le S&OP nécessite plusieurs répétitions pour permettre une connaissance plus homogène de l’organisation par les acteurs décisionnaires qui la composent ainsi qu’une précision accrue des prévisions et de la planification. Autrement dit, le S&OP amènera une clairvoyance et un discernement de l’esprit augmenté pour prédire des événements futurs. Ce processus de planification ne peut pas couvrir tous les scénarii possibles mais il apporte de la souplesse et de l’agilité, tout comme il permet d’être armé face aux incertitudes : le roseau plie mais ne rompt pas.

qu'est-ce que le s&op en supply chain
Schéma illustrant la place du S&OP entre les planifications stratégiques en amont et les plans des ressources et capacités en aval.

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La résilience de l’entreprise impactée par l’actualité

Qu’est-ce que le monde VUCA ?

L’acronyme VUCA signifie Volatile, Incertain (Uncertain), Complexe et Ambigu. Ce concept des années 90 tente de décrire un monde subissant de forts changements sociétaux, économiques, technologiques et environnementaux. Il est vrai, ces changements s’opèrent plus rapidement et s’amplifient. Ils sont de plus en plus difficiles à interpréter, à prévoir. Désormais plus complexes à analyser, à appréhender et parfois, pour couronner le tout, ils sont contradictoires.

Dans ce contexte VUCA, la géopolitique changeante, les incidents climatiques et de nombreuses autres perturbations impromptues impactent fortement les chaînes de valeurs. L’entreprise et ses acteurs doivent néanmoins toujours résoudre l’équation offre/demande. Il n’y a décidément rien de bien alléchant au programme, en situation de déséquilibre.

s&op
L’exemple du porte-conteneurs bloquant le canal de Suez est une illustration récente des perturbations des chaînes de valeurs mondiales.

Si la demande est supérieure à l’offre alors l’entreprise subit :

  • une baisse de son taux de service,
  • une augmentation des coûts de matières due aux pénuries,
  • des productions exceptionnelles irrégulières et des transports spéciaux,
  • des baisses des marges bénéficiaires.

Inversement, quand la demande est inférieure à l’offre :

  • les stocks augmentent,
  • l’efficacité de l’appareil de production chute,
  • les ressources humaines deviennent sous-utilisées.

Le S&OP dans un monde VUCA

Pour contrer le déséquilibre offre/demande, l’entreprise a besoin de résilience, d’agilité, et d’augmenter sa capacité d’adaptation. Transformons alors l’acronyme VUCA en Vision, Compréhension (Understandable), Client et Agilité, une de ses versions positives. Nous comprenons alors que la nouvelle signification de cet acronyme est très similaire aux objectifs du S&OP.

Le S&OP au secours du cash ?

On l’a dit, le S&OP sert à soutenir concrètement la vision stratégique définie par la direction. Il aide à mieux identifier, comprendre et gérer les problématiques face aux enjeux de son secteur d’activité. Cette vision apporte de la lisibilité et donc un regain de confiance pour les acteurs de l’entreprise car ils suivent une ligne directrice. Il participe au recentrage sur sa clientèle pour toujours mieux la servir. Les réunions mensuelles répétées de la revue du S&OP permettent : une meilleure lecture des résultats et donc un meilleur ajustement du pilotage de l’activité. Cependant, le S&OP devra tenter de planifier des scénarii complexes jusqu’alors peu ou pas pris en compte.

Le S&OP permet une meilleure gestion globale de l’identification, de l’arbitrage et de la résolution des problèmes, toujours dans l’optique d’atteindre les objectifs stratégiques ambitieux fixés par la direction et d’assurer le fonctionnement optimal de la société. Le S&OP apporte inévitablement de la visibilité pour être prêt à agir en toute maîtrise dans cet environnement VUCA. La maîtrise de l’incertitude devient une arme, une « manœuvre de déception » pour devenir imprédictible et instaurer le doute chez la concurrence quant à nos intentions. Il participe à la singularisation de l’entreprise : « Moi j’agis et mon concurrent réagit ! »

Le S&OP sert aussi la finance

On l’a mentionné et expliqué en le définissant, la direction financière est essentielle au processus S&OP afin de confronter et valider les scénarii face à différents indicateurs financiers.

Inversement, le S&OP sert aussi la finance. Il participe concrètement à l’amélioration d’indicateurs logistiques de mesures de performances (OTIF, coûts de services, couverture de stock, taux de rendement global, capitaux engagés). Plus particulièrement, il a un effet bénéfique sur le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) de l’entreprise.

La performance du BFR a un impact systémique sur le cash-flow, le chiffre d’affaires et la marge de par sa convergence de multiples décisions coordonnées des différents services de l’entreprise. Services qui, justement s’organisent ensemble pendant le processus S&OP, qui se projettent à travers des scénarii multiples et flexibles à la recherche d’optimisation de la gestion du capital (inventaire, cash, crédit), de la marge (vitesse de génération du cash), de la clientèle (parts de marché, ventes, qualité).

Afin d’estimer plus aisément les coûts globaux, d’anticiper sur des décisions clefs de l’entreprise, ou du moins sur les risques que celle-ci pourrait encourir, chacun des scénarii prend en compte les trois dimensions comptables communes du BFR en simulant :

  • les stocks valorisés et la production (matières premières, encours, produits finis),
  • les clients (volumes de ventes, créances),
  • les fournisseurs (quantité achats, dettes),
  • transversalement les taux de change, variations des coûts matières et transport amont/aval de la chaîne d’approvisionnement.
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Cultiver le S&OP sert la performance financière qui elle-même sert le S&OP – la boucle est bouclée.

Participant d’un bon ROI

Enfin, le S&OP sert plus largement la finance à travers une réduction de la variabilité du retour sur investissement (ROI). La relation ∆ visibilité -> ∆ variabilité -> ∆ retour sur investissement, démontre qu’avec une meilleure visibilité, on réduit la variabilité (entre les scénarii réalisés et la réalité). Le S&OP apporte cette visibilité et donc, en résulte un ROI piloté pour plus d’agilité et de compétitivité.

Cependant, les objectifs de la supply chain et de la finance restent assez antagonistes quand il s’agit du BFR. La supply chain n’aime pas le voir se réduire au vu par exemple des risques de ruptures de produits finis, de fournisseurs ou de baisse des marges opérationnelles. À l’inverse, la finance n’aime pas le voir augmenter car cela signifie une augmentation des immobilisations des ressources financières, une baisse de la capacité d’investissement ou une augmentation du risque d’obsolescence du stock.

Le BFR ou décalage de trésorerie, issu de l’activité courante de l’entreprise et la gestion de la planification de la supply chain à travers le S&OP sont donc intimement liés. L’arbitrage par la direction de l’entreprise sera alors décisif pour trouver encore une fois le bon équilibre.

Quels sont les bénéfices du S&OP ?

Le S&OP en tant que processus itératif de planification tactique globale des ventes et des opérations permet d’atteindre des objectifs de rentabilité grâce aux décisions prises collégialement par les responsables des services de l’entreprise. Il permet à tous de parler enfin le même langage, il favorise la communication entre les services, l’intégration des équipes soit : plus de transversalité, plus de transparence. La clairvoyance et le discernement qu’il apporte permettent de faire face à un environnement volatile, incertain, complexe et ambigu en apportant une vision, une compréhension, un focus client et une agilité certaine. Il améliore la performance, visible à travers les indicateurs logistiques mais aussi à travers la gestion du BFR. Le S&OP soutient clairement l’augmentation de la visibilité par la réduction de la variabilité et donc, améliore le pilotage de l’activité de l’entreprise et de son ROI. Il permet de bien piloter son activité et de « ne pas se laisser piloter ou de se soumettre aux marchés », de convaincre ses acteurs financiers et ses décideurs.

« [Les généraux victorieux adaptent] des plans aux circonstances. Les autres armées essaient d’adapter les circonstances à leurs plans » (George Patton, Carnets secrets du Général Patton, 2011).

Le S&OP c’est donc aussi l’art de prendre des décisions avec des données imprécises voire fausses. Ces données sont partiales, incomplètes, souvent inexactes car elles essayent de distinguer un futur éloigné et bien flou. La rationalisation de ces données avec de l’expérience, du ressenti, de l’intuition est essentiel pour permettre humblement la meilleure réalisation du S&OP possible.

ALOER Consultants accompagne les entreprises dans la mise en place de leur processus S&OP.

Article écrit par Fantin Richard

Fantin Richard a développé son expérience à l’international dans l’industrie automobile à la suite d’une double formation académique en Supply Chain Management et Commerce International. Compétent en gestion de projets, évaluation de la chaîne d’approvisionnement, accompagnement au changement, formation et management d’équipes au sein de contextes multiculturels et multilingues et à divers niveaux de la chaîne logistique, il porte une attention particulière au développement cohérent et durable des activités dans ses triples dimensions : économiques, sociales et environnementales.

A propos d’ALOER

ALOER Consultants a pour cœur de métier le conseil et l’implémentation de solutions logicielles liées au Supply Chain Management et à la logistique d’entrepôts : Supply Chain Planning (S&OP, prévisions, planification, ordonnancement) et Supply Chain Execution (Design et gestion des entrepôts) en France et EMEA.

Contacts Presse : Christine Inglessi – +33 6 38 26 15 64 – contact@aloer.fr

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Publié le 15 avril 2022